Intuizioni"Non puoi pagare tutti uguali, devi dare uno stipendio emotivo"

"Non puoi pagare tutti uguali, devi dare uno stipendio emotivo"

Per il CEO di Leroy Merlin Spagna, Ignacio Sánchez, il talento ben addestrato, esperto e cooperativo è fondamentale per il successo.Per questo motivo, oltre a promuovere tecnologie come AI, ritiene che le aziende dovrebbero rafforzare la relazione umana con il cliente.

Foto: il direttore generale di Leory Merlin Spagna, Ignazio Sanches Credit: Cortesia dell'intervistato

“ Chi puoi ingannare in 365 giorni?”. La domanda è scritta sulla lavagna che il direttore generale di Leory Merlin Spagna, Ignazio Sanches, tiene nel suo ufficio dalle pareti trasparenti. La ripete periodicamente alla sua equipe al fine di ricordare che l’onestà è imprescindibile per questa impresa di bricolage, che al suo trentesimo anno di apertura in Spagna continua ad avere successo.  

Il dirigente afferma con decisione “Non ci possono essere differenze tra quello che dico e quello che faccio”. Per questo motivo raccomanda ai responsabili dei team che raggiugono il prestigio, la leadership e la celebrità di agire come esempio, trasmettere passione e dare la spinta verso il cambiamento. 

Seguendo questi valori, è riuscito ad occupare diverse posizioni di crescente responsabilità da quando è entrato a far parte dell'azienda nel 1993 come revisore di conti. Nominato amministratore delegato dieci anni fa ora guida 15.000 persone, un'abilità che considera fondamentale per differenziarsi in un'epoca in cui i negozi per la ristrutturazione della casa sono fisici e virtuali. 

Ogni anno MIT Technology Review pubblica un elenco delle 10 tecnologie che possono cambiare il mondo. L'elenco di quest'anno include gli assistenti virtuali di intelligenza artificiale (IA). In che modo la tua azienda si sta avvicinando all'emergere dell'IA? 

È una priorità assoluta dell'azienda. Il mio obiettivo è creare il reparto di intelligenza artificiale più potente per la vendita al dettaglio di tutta la Spagna. Questo comporterà un massivo incremento professionale: abbiamo ingaggiato persone davvero rivoluzionarie che saranno in grado di attirarne altre. Vogliamo che tutte le decisioni di acquisto, i prezzi, ecc., siano guidati da algoritmi. Inoltre, abbiamo investito 18 milioni di euro per creare un magazzino completamente automatizzato a Meco [Spagna]. 

Leroy Merlin da quando ha iniziato a lavorare all'implementazione delle ultime tecnologie per migliorare il suo business? 

Durante la crisi, nel 2012 abbiamo capito che in breve tempo il mondo sarebbe diventato omnichannel e che ci sarebbero stati necessari strumenti e dispositivi che avrebbero permesso di trasporre tutta l'attività sul digitale. Il team di vendita non sarebbe più dovuto essere fisico, ma omnichannel, così come la logistica. 

Da lì abbiamo avviato 130 progetti tecnologici all'anno grazie ai quali abbiamo implementato molti cambiamenti, ma siamo ancora insoddisfatti. Il nostro nuovo sito web non è un sito Web, è un ecosistema di oltre 180 soluzioni e integrare tutto ciò con esigenze precise è difficile. 

Negli ultimi anni abbiamo iniziato a vedere una forte concorrenza nel settore del commercio al dettaglio. In che modo Leroy Merlin sta affrontando i nuovi attori sul mercato, come ad esempio Amazon? 

Il primo passo fondamentale è quello di creare un potente reparto di intelligenza artificiale. Il secondo è non dimenticare l'importanza delle persone, il human to human. Perseguiamo l’ideale di un'azienda in cui tutti siano concentrati sul cliente e in cui l'essere umano sia al primo posto. 

Vogliamo che il cliente abbia una grande esperienza in negozio, che trovi persone che conoscono le cucine o il loro problema di giardino più di chiunque altro e che possano consigliare loro quello di cui hanno esattamente bisogno. Questo è il vero fattore di differenziazione, che i clienti si sentono incredibilmente bene nel negozio, ma non grazie a degli algoritmi, ma grazie a una valida esperienza umana. 

È necessario che la trasformazione digitale sia collegata a una trasformazione culturale? 

Dice molto questa equazione: "Vecchia impresa + nuova tecnologia = vecchia impresa costosa". Quanti milioni vengono sprecati nel mondo per le nuove tecnologie senza però cambiare nulla? Se si incorpora una tecnologia all'avanguardia in un'azienda obsoleta, questa rimarrà obsoleta. 

Quali capacità pensi debbano avere oggi gli amministratori delegati? 

La visione del CEO è cambiata molto con la crisi. Una delle lezioni che abbiamo imparato è la forza dell'etica. Le casse di risparmio e le imprese sono crollate perché c'era un'incredibile mancanza di etica. Nel XXI secolo, l'etica è apprezzata per la prima volta nella storia, perché ti posiziona come un'azienda responsabile. 

Durante la crisi ci siamo resi conto che il talento è un ecosistema, non una singola persona. Che l’immagine del CEO come un Dio non esiste più: il CEO crea solo le condizioni affinché le persone si sviluppino al di là dei limiti, sapendo che il primo che deve superare i limiti sei tu. Ora bisogna andare oltre la carriera e lo studio nell'MBA. Bisogna imparare l'intero tema digital e B2C Supply che fino a cinque anni fa non esistevano... 

La cosa buona del VENTUNESIMO secolo è che il talento è fondamentale. E se il talento è fondamentale, non si può creare un ecosistema aziendale ad alte prestazioni senza che ci sia il talento. 

Come si sviluppa e si motiva il talento? 

La nostra missione è che le persone imparino. Investiamo molti soldi e sforzi nella formazione. Ma dico sempre loro una cosa: "La tua carriera è una tua responsabilità, non mia, e devi aiutare gli altri a migliorare, perché gli individualisti qui non hanno successo. " 

Se la tua azienda persegue l’idea che sviluppando le persone conquisterai tutto, ci si rende conto che si sta su un'autostrada e che da venditore si può passare a section manager e da store manager a general manager. 

Come reagiscono i team davanti al fatto che i negozi possono essere ora sia fisici che virtuali? 

Formare 15.000 persone affinché conoscano la Long Tail ma che sappiano anche padroneggiare fisicamente il prodotto, è molto complicato. Ecco perché non ho bisogno di persone che lavorino due anni in Leroy Merlin ma di persone che ci lavorino per tutta la vita. E’ al decimo anno che diventano professionisti completi: amano la cultura, amano i team e si sono anche resi conto di essere cresciuti. 

La trasformazione richiede anche un cambiamento organizzativo, poiché le aziende hanno sempre più bisogno di essere flessibili. Leroy Merlin scommette su metodologie agili? 

Abbiamo formato le 1.000 persone che lavorano qui (nella sua sede centrale di Alcobendas, in Spagna) su Scrum, metodologie agili e design thinking, che sono diventate la nostra base di lavoro in tutti i progetti. Ma se davanti ad un problema le persone non sono in grado di risolverlo in tempo reale le metodologie non bastano.  Abbiamo bisogno di persone agili per gestire metodologie agili. 

Dobbiamo cercare di creare sistemi di lavoro agili con persone agili, che siano coinvolte nel progetto perché appassionate. Se non hai persone appassionate che fanno cose innovative, il sistema non funzionerà a lungo termine.  

Al di là della passione per il progetto, qual è la tua opinione sulla capacità di collaborare? 

Se crei un ecosistema con persone che vogliono solo diventare le migliori individualmente, calpesteranno gli altri pur di crescere. Ho dovuto rimuovere due tipi di profili dall'azienda: persone di profilo molto basso e i superkiller ( i profili distruttivi), che non erano mal addestrati, ma distruggevano gli altri. 

Non si tratta di essere i migliori, si tratta di essere il meglio che si può diventare. È la cultura dell'evoluzione non della competizione con gli altri. Quando se ne vanno molte risorse in gamba, il problema non è l’ azienda ma le persone che lo dirigono. Dico sempre ai manager che il primo anno hanno la squadra che ricevono, il secondo quello che costruiscono, il terzo quello che consolidano e il quarto quello che meritano. 

Quali sono le tue strategie per trattenere i talenti a lungo termine? 

Ci sono due tipi di ricompensa per le risorse molto brave. Una è l'evoluzione salariale pur rimanendo nella stessa categoria: se sei il miglior venditore della Spagna, non puoi guadagnare lo stesso degli altri. E la seconda è che, se la società fa bene, una percentuale dei profitti sarà divisa in azioni per tutti. In questo modo, si va dall'essere lavoratori a collaboratori e azionisti. In Leroy Merlin, il 20% dell'utile è diviso tra dipendenti in azioni. 

Alla fine, la digitalizzazione non consiste solo nell'integrazione del cloud, ma si tratta di cambiare tutti i processi e il primo è la retribuzione. Non puoi continuare a pagare alle persone uno stipendio unico per il lavoro che svolgono, perché in questo modo se lavorano bene o male verranno pagati allo stesso modo. Devi offrire loro uno stipendio emozionale. 

Oltre a prenderti cura dei dipendenti, stai adottando misure specifiche per prenderti cura dell'ambiente? 

Abbiamo un piano strategico di CSR (Corporate Social Responsibility) molto completo: vogliamo creare una catena circolare a 360° di riciclo. Ad esempio: vogliamo tagliare le 15.000 tonnellate di pallet e altri scarti di legno che generiamo e inviarli per creare nuove tavole. Inoltre, in Leroy Merlin vendiamo solo legno certificato. Vendiamo qualità per generare un consumo responsabile. Non sarebbe responsabile vendere un pavimento o un paravento che deve essere cambiato dopo 60 giorni. 

Un'azienda non può prendere il controllo del pianeta, deve creare foreste sostenibili e catene di valore a lungo termine. E’ una questione deontologica: non si possono ingannare la gente e il pianeta per fare soldi. 




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