Intuizioni“La mobilità sta cambiando. La gente non compra più auto”

“La mobilità sta cambiando. La gente non compra più auto”

Alla guida di un'azienda specializzata nell'innovazione di un settore tradizionale come quello energetico, l'Amministratore Delegato di Enel X, Francesco Venturini, conosce in prima persona le sfide della digitalizzazione, e anche l'enorme potenziale delle nuove tecnologie per risparmiare sui costi e offrire nuovi prodotti e servizi

Foto: Il CEO di Enel X, Francesco Venturini. Fonte: Concessione dell'intervistato.

Di José Manuel Blanco

Ha molto senso che, come amministratore delegato di Enel X, Francesco Venturini guidi un'auto elettrica. Il suo impegno per una nuova mobilità è un riflesso della visione della sua azienda, specializzata nel dare nuove forme all'energia.  MBA della MIT Sloan Business School (USA), dopo aver ricoperto varie posizioni nel settore energetico, come CEO e CEO di Enel Green Power, il suo lavoro attuale si concentra sulla filosofia dell'Open Innovation (innovazione "aperta" + sostenibilità) per cercare nuove soluzioni aziendali. 

Come è nata Enel X? 

Enel X nasce con l'intenzione di aderire a diversi progetti pilota e di adottare nuovi modelli di business...Si concentra su progetti innovativi che non sono strettamente correlati al core business di Enel: generare e distribuire energia. Crediamo che senza la separazione del core business, si tenda a limitare qualsiasi tentativo di sviluppo innovativo all'interno del gruppo. 

Anche Enel X ha delle limitazioni. Necessita scoprire un modo per sviluppare nuovi business che non gestisca già il resto del gruppo. Deve cambiare completamente il modello di business di Enel ed essere il più digitale possibile; questo è il grande passo avanti che il gruppo deve fare: avviare questo nuovo business senza affidarsi ai 75 milioni di clienti che abbiamo già nel nostro portafoglio. 

Per iniziare questa nuova avventura non è bastato dire: "OK, per fare la cosa giusta basta applicare l'intelligenza artificiale [AI] a quello che facciamo, perché è così che si presenta il futuro." È stato invece un processo molto lungo e difficile che si è basato su un concetto: l’implementazione di una nuova tecnologia in cui il rapporto con i nostri clienti venga digitalizzato. 

 

Com'è stato questo processo di digitalizzazione? 

Siamo partiti ciò che avevamo e abbiamo capito ciò che era il nostro fulcro: il B2G (Business to Government). Abbiamo scoperto che la nostra azienda è la più grande azienda B2G al mondo nell'illuminazione pubblica, un business fondamentale: controlliamo e gestiamo circa tre milioni di punti di illuminazione pubblica nel mondo. L'attività è molto semplice: si tratta nel 90% dei casi di assicurarsi che ci sia illuminazione notturna e, se possibile, far risparmiare denaro ai  comuni cambiando l’illuminazione.  

La seconda cosa che abbiamo scoperto è che se sei grande, sei più competitivo sul mercato. Avere tre milioni di punti di illuminazione stradale potrebbe aiutarci a sviluppare diversi servizi.  

In che modo la tecnologia può avvantaggiare i clienti di un'azienda energetica? 

Applicando l'apprendimento automatico ai servizi di base come l'illuminazione stradale. Con le telecamere puoi sapere qual è il livello di luce naturale su una strada specifica e qual è il livello di traffico sia delle auto che delle persone e, sulla base di ciò, cambiare il livello della luce a seconda del momento. Sembra semplice, ma è molto complesso, perché devi assicurarti che ci sia sempre abbastanza luce: se si dovesse verificare un incidente per assenza di luce, sarebbe una tua responsabilità. 

Grazie alla tecnologia il cliente può risparmiare tra il 20% e il 40% rispetto a ciò che normalmente spenderebbe, è un'enorme quantità di denaro. Allo stesso tempo, non bisogna dimenticare che l’illuminazione produce inquinamento: l’impatto delle luci artificiali sulle nostre vite e nelle grandi città è molto alto, e queste tecnologie aiuterebbero a ridurre l’impatto in maniera consistente. 

C’era anche necessità di produrre un inventario molto dettagliato delle nostre risorse. Avevamo due opzioni, o inviare le persone a contare uno per uno i tre milioni di beni (al momento abbiamo solo le informazioni di un terzo essi) che abbiamo in tutto il mondo, o trovare un altro modo per farlo. Abbiamo così trovato un'azienda che ci ha aiutato con l'inventario e attraverso immagini di luce notturna siamo stati in grado di iniziare a contare le nostre luci e geolocalizzarle correttamente. 

Abbiamo iniziamo a riconoscere tutto, dal colore della luce a come ridurla. Usando l'intelligenza artificiale siamo stati in grado di estrarre diverse informazioni a tal punto che abbiamo capito che ciò che era solo un contar le nostre luci e geolocalizzare si trasformò una grande sfida di comprensione se la luce fosse posizionata nella parte destra della strada. Era un modo per riutilizzare i punti luce e cambiarli per rendere il sistema più efficiente. 

Applicare l'apprendimento automatico a questo sistema è stato fantastico grazie al livello delle risorse che abbiamo ottenuto. Allo stesso tempo, il costo era di circa un quinto di quello che avevamo stimato facendolo manualmente e con il quale probabilmente avremmo ottenuto un quinto delle informazioni che abbiamo ottenuto con le immagini. 

State usando l'Internet of Things (IoT)? 

Molto. Abbiamo la nostra piattaforma. Abbiamo iniziato usandone una esterna, ma abbiamo presto capito che ne avevamo bisogno una nostra per due motivi: perché dovevamo controllare uno spazio enorme e perché in Enel X abbiamo sviluppato una serie di piattaforme che anche il resto del gruppo utilizza, quindi avevamo bisogno di qualcosa di molto competitivo, e abbiamo finito per costruirne una nostra. Ora vendiamo il servizio ai nostri clienti. 

È necessaria anche una piattaforma per gestire i dati. 

La prima cosa che si dice quando si parla di dati in azienda è sempre la stessa: "Vendiamo i nostri dati". Chi li comprerà? Per fare cosa? Qual è il modello di business alla base? Questo è il grande errore che la maggior parte delle persone fa: credere che ci siano dati molto preziosi che qualcuno è disposto ad acquistare senza costruire intorno a loro qualcosa che dia loro valore. 

Secondo me, per prima cosa bisogna capire la propria azienda, la prima cosa quindi è parlare la stessa lingua. Molte aziende che commettono l'errore di non costruire una piattaforma interna unica che permetta a tutti di lavorare seguendo lo stesso linguaggio. Il modo che si utilizza per calcolare il valore del cliente in Italia dovrebbe essere lo stesso in Spagna, in Cile e Brasile. E’ essenziale convincere la gente che tutto deve essere fatto allo stesso modo. Altrimenti, non stiamo parlando la stessa lingua e i dati non hanno valore. 

È ciò su cui dobbiamo concentrare maggiormente i nostri sforzi: adottare gli stessi sistemi, utilizzare gli stessi processi, parlare le stesse lingue, guardare gli stessi KPI (indicatori). Questo è il primo passo. 

Il secondo passo è che, una volta che abbiamo i dati e li abbiamo ordinati, iniziare a cercare le informazioni. Non abbiamo ancora iniziato il terzo passo, cioè prevedere il futuro che sarà, basandosi sull’analisi dei dati.  

Cosa direbbe a un CEO che non da importanza o non crede nel valore dei dati? 

Gli direi che tra qualche anno la sua azienda potrebbe non esistere più. È molto importante che gli amministratori delegati di qualsiasi settore tengano d'occhio ciò che sta accadendo là fuori. 

Non si tratta di comprendere il valore dei dati; è più essenziale si tratta di capire come costruire la propria organizzazione intorno a loro. Enel ha trilioni di terabyte di dati, ma questi sono inutili se non si dispone di un'organizzazione e di una struttura per utilizzarli correttamente. Bisogna fare attenzione quando si parla di dati e comprenderne l'importanza; soprattutto, è importante comprendere che tipo di cambiamento culturale fare all’interno dell’organizzazione per rimanere competitivi nel mondo di oggi  

Parliamo di mobilità, uno dei campi d'azione di Enel X. Come crede che siano i cellulari, i dati, l'IoT stiano cambiando il modo in cui ci muoviamo fuori e dentro le città? 

È molto facile: le persone non comprano auto. Ma penso che tutto ciò che facciamo, non solo nella mobilità, sta cambiando: il modo in cui acquistiamo, come usiamo il banking... Se non si è in grado di evolvere e soprattutto evolvere rapidamente adottando queste nuove capacità organizzative, culturali e digitali, sarà molto difficile per l’azienda sopravvivere. 

La mobilità sta cambiando come tutto il resto intorno a noi. Dobbiamo adattarci, assicurandoci e comprendendo cosa dobbiamo fare per cambiare. 

Che cosa ha imparato e scoperto Enel durante la pandemia? 

Che ci sono alcuni segmenti in alcuni settori che possono sembrare più irrilevanti per la vita quotidiana e che in situazione di crisi diventano fondamentali, come il mondo digitale. Grazie al nostro livello di digitalizzazione, tutti i dipendenti Enel hanno potuto iniziare a lavorare da casa in meno di una settimana. Penso che sarebbe stato quasi impossibile due anni fa. 

Enel ha speso miliardi per digitalizzare il sistema operativo dell'azienda. Questo ci consente di passare molto rapidamente da una situazione normale a una situazione di crisi. L'azienda gestisce molto bene le crisi; altre aziende lo hanno riconosciuto e penso anche molte persone esterne. 

Allo stesso tempo abbiamo scoperto che ci sono persone che non hanno accesso alla digitalizzazione. E’ evidente il divario tra chi può e chi non può accedervi. Penso che Enel sia tra le poche aziende che possono, ma che il divario sia ancora più grande di quanto si pensasse. Penso che questo sia il primo grande messaggio che abbiamo ricevuto. 

Penso che il secondo grande messaggio che abbiamo ricevuto, e credo che tutti lo abbiano capito, è che c'è molta interdipendenza tra i diversi settori dell’economia. Siamo una multinazionale, quindi sperimentiamo questa cosa ancora più fortemente di altre aziende. Abbiamo capito che la catena del valore di qualsiasi industria è molto frammentata e globalizzata, quindi è molto difficile mantenere il lavoro se non vi è un controllo rigoroso su di esso. Ma molte aziende non possono avere un controllo rigoroso sulla loro catena del valore.  

Quali possibilità lo viluppo della tecnologia ha nell'Unione europea? 

Le industrie in Cina e negli Stati Uniti si basano su modelli economici che non sono presenti in Europa, quindi dobbiamo lavorare sodo per trovare i talenti e svilupparli. In Enel X lavoriamo per migliorare la tecnologia, gestiamo molti software; siamo sempre alla ricerca di talenti da assumere. Non è facile trovarli, è vero, quindi ci siamo preoccupati di impedire che l'infrastruttura (finanziaria, accademica e direi sociale) decadesse costruendo un modello che potesse essere sostenibile. 

Inoltre, sarà una grande sfida per l'Europa iniziare a costruire il desiderio nei nostri figli di introdurre ciò che oggi non è ancora presente nel nostro continente, e capire socialmente che commettere errori va bene e che al secondo o al terzo ci riuscirai. Dobbiamo impegnarci per essere più resilienti. 

Non si tratta di replicare una California in Europa, ma la gli Stati Uniti hanno qualcosa di culturale da cui possiamo imparare molto. Dobbiamo imparare a rinnovarci. Dobbiamo adattarci; altrimenti, non sopravviveremo. Ma non si tratta di una sfida di una sola azienda, è una questione che riguarda l’economia intera. Abbiamo un'opportunità e penso che ci stiamo lavorando sodo. Concentrarsi sugli aspetti sociali e sostenibili sarà essenziale, ma abbiamo bisogno di una visione. Non andremo molto lontano come singolo paese. Sono un grande sostenitore dell'Europa come unione. È l'unico modo per poter competere con paesi come Stati Uniti, la Cina, la Russia, l’India...  


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