Intuizioni"Il team è più importante della gerarchia"

"Il team è più importante della gerarchia"

L'obiettivo del direttore generale di ING España, Almudena Román, è migliorare la customer experience. Per fare ciò, punta a utilizzare i dati, cercare l'ispirazione nelle 'fintech' e rendere l’organizzazione agile.

La prima cosa che fa ogni mattina il direttore generale di ING España, Almudena Román, è leggere una e-mail che l'aiuta a mettersi nei panni dei suoi clienti. Questa mail lo informa quotidianamente sulla qualità percepita dei propri servizi, oltre a raccogliere opinioni sui successi e sulle debolezze che trovano. 

"È un'informazione potentissima, perché avere un buon voto dipende, in parte, dal fatto che tu fai qualcosa per i clienti", afferma Roman mostrando le mail sul suo computer. Il responsabile aggiunge: "Posso dire che la banca va alla grande, ma quelli che devono percepirlo sono i clienti”. Anche se è in cima alla classifica aziendale, rimanere vicino ai clienti e sfruttare al massimo i dati che forniscono sono due delle loro preoccupazioni principali. 

La direzione è all'opera da quando la banca olandese è arrivata in Spagna due decenni fa con una scommessa differenziata: rinunciare alle filiali e potenziare il canale online e telefonico. Dopo essersi fatta spazio tra i giganti bancari spagnoli, ora deve affrontare le sfide del futuro con una nuova struttura interna che gli permette di essere più agile. 

Ogni anno MIT Technology Review pubblica una lista di 10 tecnologie che possono cambiare il mondo. Una tecnica per garantire la privacy in blockchain figura nell'elenco del 2018. ING utilizza la tecnologia in qualche modo che va già a vantaggio dei clienti? 

 Utilizziamo la blockchain per convalidare le transazioni con altri paesi. Più l'economia è globale e più c'è bisogno di transazioni tra paesi, più ha senso la blockchain. Ma anche se offre molte opportunità, ci sono ancora alcune sfide per un uso massiccio in banca per i privati. 

Alcuni casi di utilizzo sono già stati risolti, ma non abbastanza da soddisfare le esigenze della società. Assicurarsi che serve per tutti i casi di utilizzo, che è versatile, richiederà un po' più di tempo. 

La blockchain elimina gli intermediari, il che può costituire una minaccia per il vostro settore. Se la blockchain diventa popolare, ci sarà ancora spazio per le banche? 

 Dipende dalla funzione che il resto della società dà alla banca. Ma dipende anche da come il sistema progredisce e dalla volontà di far parte della soluzione. Tutta questa ridefinizione dei ruoli richiede investimenti tecnologici e decisioni sul ruolo delle banche, cosa che i cittadini e i governi devono accettare. 

Sia la blockchain che altre tecnologie stanno permettendo l'ingresso di start-up nel settore bancario. Attraverso ING Ventures, un fondo d'investimento di 300 milioni di euro, ING promuove diverse fintech.  Le fintech sono concorrenti o alleate? 

Le vediamo come una fonte di ispirazione. Le fintech meritano ammirazione perché, anche se nascono con molto poco legacy [dati ereditati], hanno tutta la creatività del mondo per cercare di farlo meglio degli altri, che è il modo in cui ING è entrata in Spagna. Ma detto questo, una cosa è l'ispirazione e un'altra è come le aziende utilizzano questi apprendistati per trasformare il modo di lavorare. 

Perché avete deciso di rinunciare quasi completamente agli uffici fisici? 

Quando una persona si sveglia un sabato mattina, non dice: "Che conto devo aprire oggi?" ma: "Vediamo con chi vado a mangiare". Per quanto noi banche ci impegniamo e molte ore di lavoro, non siamo nulla di importante [per la gente], siamo un mezzo per ottenere cose. Il nostro primo compito è quindi quello di ridurre gli sforzi, ed è per questo che ING ha tutto qui [prende il suo smartphone]. 

 Abbiamo notato che il cliente è qui, quindi tutto quello che può fare sul suo smartphone non dovrà farlo da nessun'altra parte.   I nostri clienti vanno in ufficio una volta ogni tre anni perché hanno bisogno di guardare qualcuno negli occhi. Ma il nostro lavoro è quello di ridurre questa insicurezza e gli sforzi. 

 Anche i dati di massa hanno cambiato il rapporto della banca con il cliente. Come li utilizzate in ING? 

 La nostra altra importante linea di lavoro è quella di dare una prospettiva. Le banche non sono importanti, ma il giorno che ti chiedi: "Posso comprare una casa? Sarò mai in grado di comprare una macchina?" Quel giorno, le banche devono darti questa prospettiva nel modo più comodo possibile. 

 Questa prospettiva è stata tradizionalmente un servizio di tappeto rosso che costava molto denaro, perché prima dell'era digitale la risorsa limitata era il tempo delle persone che assistono il cliente in ufficio. Ora, la risorsa limitata è il tempo del cliente, perché come consumatori siamo soggetti a migliaia di impatti. Il lavoro della banca è aiutarti a ridurre gli sforzi: dalle informazioni che abbiamo su di te, quante cose possiamo risolvere senza che tu debba fare qualcosa? 

 Il vostro piano è quello di continuare a raccogliere informazioni dai clienti per offrire servizi migliori? 

 Cosa è più facile per un cliente? Dire che una foto ti piace o dover rispondere a domande standard su quanti debiti hai o quanti debiti paghi al mese? Ci sono un sacco di informazioni [sullo smartphone] che determina un sacco di abitudini e schemi mentali per capire se siamo più parlanti, se siamo più consumatori... Tutto questo deve evolversi. 


Come affronta ING la rapida evoluzione tecnologica? 

 Facciamo continuamente test. Infatti, la prima delle caratteristiche che un'azienda del XXI secolo deve avere è [la capacità di] testare. C'è una frase che mi piace molto: "Non avere una strategia che definisca l'esecuzione, è l'esecuzione che definisce la strategia". Se hai un'idea, inizia a farlo perché è nell'interazione con i tuoi utenti e clienti che impari davvero qual è la strategia da seguire. 

 Il mondo va così veloce che non c'è tempo per la filosofia, c'è tempo per provare. Dobbiamo essere pronti a confonderci un sacco di volte e spiegare che il mondo non è perfetto. Non facciamo tutto bene, quindi parte dell'apprendimento passa attraverso la tolleranza all'errore. 

 Quali azioni avete intrapreso per trasformare l'azienda in un'organizzazione che tollera l'errore a coloro che cercano di innovare? 

 L'anno scorso abbiamo implementato la trasformazione agile. Crediamo più nella velocità di una squadra che mette in moto le cose e sbaglia che nella gerarchia di un'organizzazione che controlla e approva tutto. Negli ultimi anni ci sono stati diversi casi in cui abbiamo fatto qualcosa e poi abbiamo deciso di non farlo più. 

 Inoltre, le cose non hanno successo in cinque o sei mesi, devono avere un tempo di maturazione. Nessuna delle grandi start-up ha avuto successo in un mese, ha impiegato anni a passare un ciclo di iterazioni rapide in cui ha perfezionato questa strategia attraverso l'esecuzione. 

 In che misura si è implementata la cultura agile? 

 Siamo giunti alla fase in cui, ad esempio, nel comitato direttivo lavoriamo anche sull'agilità. Non siamo più seduti attorno ad un tavolo di direzione a giudicare, ora cerchiamo modi di lavorare che ci permettano di ascoltare tutti. Tutte le persone del mio comitato direttivo sono capi tribù e sotto di loro non ci sono più gerarchie. 

Perché ING ha deciso di rendere la sua struttura interna più orizzontale? 

 C'era molta gente in banca che se ne andava perché ci diceva: "Non voglio essere il capo di nessuno, a me piace il mio lavoro". L'unico modo per trattenere questo grande esperto è creare una disciplina in cui possa rimanere in contatto con il suo lavoro, ma allo stesso tempo possa aiutare gli altri ad imparare. 

 Ci sono molte professioni nell'era del digitale in cui l'esperienza è più importante della gerarchia. Per questo l'abbiamo abolita. Tutti sono in condizione di dare un feedback, il che rende tutto molto più trasparente. 

 Quali consigli darebbe ad altri CEO per affrontare le sfide dei cambiamenti nella cultura aziendale e della trasformazione digitale? 

 La necessità di cambiamento e di trasformazione è dovuta al fatto che i consumatori hanno molto più potere e le imprese controllano molto meno le informazioni che escono. Non possiamo avere una linea gerarchica in cui noi siamo al punto più lontano dal consumatore, perché il consumatore non ne percepirà il valore. Capirà il valore se chi è più vicino a lui ha più capacità di decisione. 

 Devi assicurarti di includere il cliente in tutti i processi di progettazione strategica, ma non puoi pensare che tutto accada per te. Il mio lavoro è molto più di facilitazione, di offrire una prospettiva più completa di dove andiamo tutti e di coordinamento che di leadership. 

 Se i consumatori hanno sempre più potere, che cosa devono fare le imprese per guadagnare credibilità? 

 La credibilità non dipende dal fallimento, ma dalla sincerità. Facciamo molte cose in modo migliorabile, è un luogo dove abbiamo una lista di tutti [cose da fare] eterna. La sfida è come onorare le nostre promesse, non vantarsi di nulla fino a quando non l'abbiamo fatto, né promettere cose che si possono realizzare. Questa è la credibilità. Se sbagliamo, [bisogna] riconoscerlo ed essere trasparenti. 


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