Intuizioni"Il problema è che il fallimento non sembra contemplato"

"Il problema è che il fallimento non sembra contemplato"

Per il presidente di Adigital e cofondatrice del fondo K Fund, Carina Szpilka, la tecnologia è solo un facilitatore per il funzionamento dell'innovazione. A suo parere, le vere innovazioni sono le persone che devono essere dotate di spazi sicuri per potersi assumere i rischi

Prendere cose che funzionano in modo diverso, mescolarle e combinarle per creare qualcosa di nuovo. Questa è la ricetta per il successo e sviluppo dell'innovazione, secondo la presidente dell'Associazione spagnola dell'economia digitale (Adigital), cofondatrice del fondo di capitale di rischio K Fund e consigliere indipendente di Abanca, Grifols e Melià, Carina Szpilka. 

 Afferma: "Ci sono diverse definizioni di innovazione, ma a me piace di più quella che fa riferimento al connettere ciò che è scollegato". E per farlo, spiega che occorre combinare elementi come la formazione dei dipendenti, la collaborazione tra grandi imprese e start-up e la diversità. Riconosce che in quest'ultimo punto c'è ancora molto da fare. " Occorre perseguire la diversificazione dei profili: di genere, di cultura, di età e di formazione". E tutti questi elementi devono essere allineati: "l'innovazione deve avere un senso commerciale e uno scopo, che indichi cosa fare e perché.  

 Che ruolo ha la tecnologia nell'innovazione? 

 È un facilitatore esponenziale e un asse di trasformazione fondamentale. Tuttavia, deve sempre essere al servizio dell'uomo, perché gli artefici delle innovazioni saranno sempre le persone. 

 Dal momento che K Fund è in contatto con imprenditori che puntano sulle ultime tecnologie, ritiene che ce ne sia qualcuna rivoluzionaria? 

 Tutte le tecnologie hanno questa capacità. A volte penso che sia tutto già inventato. Penso a come abbiamo realizzato le cose cinque anni fa e mi rendo conto che anche cinque anni fa pensavamo che non si potesse più inventare altro. Tuttavia, non hanno smesso di nascere cose nuove e di emergere nuovi modelli di business. Ti rendi conto che forse siamo nel primo minuto dell'anno della trasformazione digitale. 

 Ora si affrontano molti temi correlati: intelligenza artificiale, realtà aumentata, realtà virtuale e blockchain. Tuttavia, esistono tecnologie, come il calcolo quantistico, di cui non si parla ancora molto, e forse è proprio questo che cambia tutto. 

Come è possibile identificare se una tecnologia sta generando troppe aspettative o se sarà davvero utile? 

 È fondamentale che il CEO sappia qual è il posizionamento dell'azienda sul mercato e come porterà valore ai clienti. È anche importante che si circondi di un team che conosca molto bene la tecnologia. Anche se il CEO deve essere sempre curioso, deve distinguere ciò che rientra nel suo scopo.  Lo scopo allinea le apparecchiature e permette l'autonomia. A sua volta, l'autonomia porta velocità e capacità di adattamento. 

 In questo periodo di trasformazione si è anche instaurata un'economia di piattaforme che ha comportato una serie di sfide normative. Come stanno reagendo le istituzioni? 

 La regolamentazione in Europa deve essere ripensata. Le compagnie europee stanno rimanendo a metà strada tra quelle americane e quelle asiatiche, basta vedere quante aziende europee sono rilevanti in questo momento. In molti casi, ciò è legato alla regolamentazione e alla difficoltà del nostro mercato. Anche se parliamo di un mercato digitale unico, la verità è che stiamo operando con regole diverse. Nel caso della Spagna, si tratta di 17 regolamenti. Inoltre, a volte le comunità autonome delegano i loro poteri ai comuni. Così è difficile scalare imprese e creare imprese veramente grandi. 

 La regolamentazione deve definire un quadro d'azione in cui le imprese possano muoversi e che tuteli i consumatori. Questa protezione è logica e necessaria, ma all'interno di una misura perché non possiamo soffocare le imprese. 

"La regolamentazione deve proteggere il consumatore senza soffocare le imprese" 

Quali sfide interne le imprese devono affrontare per stimolare questa innovazione? 

 All'interno di un'impresa possono esistere diversi tipi di innovazione. C'è l'innovazione incrementale, che consiste nell'introdurre miglioramenti per essere più efficienti in termini di costi e ottenere un risultato di migliore qualità. Ciò è relativamente facile e si ottiene, ad esempio, attraverso le nuove metodologie di lavoro agile. 

 Un'altra cosa è l'innovazione dirompente, che è più difficile ed è la vera innovazione. Questa innovazione spesso passa attraverso la cannibalizzazione dei propri prodotti e servizi. Bisogna tenerla un po' lontana dal lavoro quotidiano, così non finisce per derubarla. In genere, le persone sono abituate a ripetere processi che hanno portato l'azienda dove si trova ora. Una delle sfide principali consiste nell'aggirare queste procedure per realizzare questo tipo di innovazione, e ciò è molto spaventoso. 

 Direbbe che la paura del fallimento è uno dei freni per l’innovazione? 

 La paura di fallire può far sì che la gente non voglia intraprendere, ma non credo che sia il problema delle organizzazioni. Il punto in sospeso delle aziende è che devono essere ambidestri. Da un lato, devono mantenere l'attenzione sulla produzione e generare valore per continuare a conseguire i loro obiettivi. Dall'altro, devono sviluppare nuove abilità, fare cose diverse e provarle velocemente. Non dovete preoccuparvi se fallite in qualcosa, ma dovete scoprire il guasto immediatamente. 

 Viviamo in un mondo molto incerto, quindi è importante che le imprese creino ambienti prevedibili per l'innovazione. Il rischio non è la paura di fallire, ma il fatto che le imprese non creino un ambiente che crei fiducia e che il team proponga nuove idee. Il problema non è fallire, ma vivere in ambienti in cui fallire non è visto come qualcosa di naturale. 


Quali sono i motori dell’innovazione all'interno di un'impresa? 

 Un grande stimolo è che il CEO crea questo processo e incorpora l'innovazione nel suo discorso. Deve essere in quello che comunica al mondo, ai suoi clienti e investitori. Deve inoltre includere l'innovazione nei sistemi di remunerazione variabile dell'anno e promuovere la titolarità dei progetti. Questo funziona quando i dipendenti creano uno spin-off dalle loro idee all'interno della loro azienda. Le aziende danno loro la libertà di eseguire la loro proposta e di dimostrare risultati. Se l'idea non viene accolta, questi professionisti possono riprendere il loro lavoro. 

 Ritiene che il CEO debba avere un ruolo attivo nell'innovazione? 

 Non c'è bisogno che sia in laboratorio, ma deve essere lui a preoccuparsi che in laboratorio succedano delle cose. Una volta mi è stato detto che un CEO non dovrebbe essere entusiasta, ma essere entusiasmo. Qui, il CEO non dovrebbe essere innovare, ma essere innovativo. 

 Come si fa a coinvolgere i lavoratori in questi processi? 

 Ci sono molte metodologie per pensare in modo diverso e la gente deve mettere le pile, ma i lavoratori saranno coinvolti solo se li si riconosce per questo. Si tratta di una questione di responsabilità della società stessa. Se il talento di un'impresa non sa nulla, deve essere fornita una formazione adeguata. 

 In alcune organizzazioni è il consiglio di amministrazione stesso a limitare l'innovazione, come dovrebbero essere i CdA? 

 Il ruolo dei consiglieri è quello di sostenere il CEO e non di combatterlo. Se, al contrario, il CEO non sostenesse la trasformazione, dovrebbe essere messo in discussione per spiegare come pensa che sarà sostenibile un'impresa che non innova. A tal fine, i consigli iniziano anche a coinvolgere persone che pensano in modo diverso. Alla fine, il suo compito è quello di vegliare sul futuro dell'organizzazione. Per esempio, un rischio molto grande sono gli attacchi informatici e la sicurezza informatica è all'ordine del giorno di quasi tutti i consigli. 

"La sicurezza informatica è già all'ordine del giorno di quasi tutti i CdA"

Ha detto che l'innovazione si ottiene pensando in modo diverso. A tal fine è necessario che all'interno dell'impresa vi siano profili diversi all'interno delle organizzazioni. In quanto donna, ritiene che tale diversità sia promossa? 

 I consigli di amministrazione incoraggiano la partecipazione delle donne attraverso il codice di buona governance. Anche se per me il posto più rilevante è quello di amministratore delegato. Ci si deve chiedere perché non ci sono più donne CEO. È una responsabilità dei consiglieri, visto che nominano i CEO. Qui c'è una riflessione sul perché le donne non riescono a raggiungere questa posizione: alcune volte non possono e alcune volte non vogliono. 

 Molte aziende sostengono che questa trasformazione digitale deve ruotare intorno ai clienti, come sono cambiati negli ultimi anni e che ruolo hanno svolto nel promuovere l'innovazione? 

 Antropologicamente, l'essere umano ha sempre avuto bisogno delle stesse cose. Tuttavia, la tecnologia ha cambiato il modo di soddisfare queste esigenze di base. Le organizzazioni devono rispondere ai bisogni di sempre, tenendo conto delle abitudini attuali. In generale, siamo diventati più esigenti. Prima, il cliente si accontentava che un ordine di commercio elettronico arrivasse entro 10 giorni. Ora non capiamo più che un e-commerce tardi una settimana per inviare un ordine. La posta in gioco sta diventando sempre più alta e ciò fa sì che le imprese debbano reinventarsi costantemente. 

 "Ci si chiede perché non ci sono più donne CEO" 

È una questione di soldi? 

 No, ma hanno un ruolo importante. Per esempio, il budget che Amazon spende ogni anno per l'innovazione mette questa azienda in un livello diverso dalle altre che non possono spendere altrettanto per l'innovazione. In effetti, uno dei grandi drammi della Spagna è che siamo un paese di PMI e alle PMI costa di più la trasformazione digitale perché spesso non hanno le risorse. Se non adottiamo misure per risolvere questo problema, rischiamo di perdere competitività digitale rispetto ad altri paesi. 

 Infine, quali consigli darebbe ad altri CEO per scommettere sull'innovazione? 

 La chiave è la volontà di portare a termine il  processo di innovazione senza paura. Se lo fanno per obbligo, non va bene. Questa è una strada in cui si impara e si migliora. Ovviamente, deve essere circondato da persone a cui piace l'innovazione, che siano migliori di lui e da cui possa imparare.  

 Il CEO deve essere convinto di quello che sta facendo, perché questo gli permetterà di essere coraggioso e resistere ai momenti di difficoltà. Ci sarà sempre qualcuno che ti metterà in discussione.


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