Intuizioni"Nei prossimi anni ci saranno professionisti, non professioni"

"Nei prossimi anni ci saranno professionisti, non professioni"

Per la responsabile dell'acquisizione di talenti presso Schneider Electric Iberia, Eva Roca, l'incertezza fa parte della nuova normalità aziendale e le aziende devono consentire ai dipendenti di guidare il cambiamento in modo agile e imparare dagli errori.

Foto: La responsabile dell'acquisizione di talenti presso Schneider Electric Iberia, Eva Roca. Fonte: Concessione dell'intervistato

Di Cristina Sánchez

Reinventarsi è un obbligo per qualsiasi azienda come adattarsi ai cambiamenti del proprio ambiente. Schneider Electric ne è un buon esempio. Nata durante la rivoluzione industriale, questa azienda francese si dedicò agli inizi alla metallurgia e alla produzione di macchinari. A quasi due secoli dalla sua fondazione, è una multinazionale formata da 142.000 dipendenti che guida la trasformazione digitale di aziende e case grazie alle sue tecnologie di efficienza energetica e automazione dei processi. 

Per la responsabile talent acquisition di Schneider Electric Iberia, Eva Roca, "le persone assumono il ruolo più importante dell'organizzazione" quando si tratta di affrontare i cambiamenti. Pertanto, in questo periodo di turbolenza segnato dalla crisi del coronavirus (COVID-19), la direzione sostiene che i Dipartimenti delle Risorse Umane (RR. HH.) affrontano il "progetto più impegnativo degli ultimi anni". 

Garantire la sicurezza e la salute dei dipendenti, supportare l'Amministratore Delegato nella revisione del piano strategico e adattare l'organizzazione a nuove modalità di lavoro sono le principali funzioni dei manager aziendali di Persone nella nuova normalità, secondo un sondaggio di oltre 700 manager. Secondo lei, quali sono le principali sfide dei responsabili delle risorse umane RR. HH. attualmente? 

La sfida più difficile è affrontare la gestione del cambiamento. Dobbiamo essere consapevoli che la rivoluzione tecnologica è stata accelerata dal coronavirus e dobbiamo adattarci agli ambienti VUCA [volatilità, incertezza, complessità e ambiguità]. Chiunque pensi che, quando sarà finita, torneremo a una situazione di certezza e normalità deve cambiare questa idea. Dovremo gestire costantemente l'incertezza. 

Da RR. HH. abbiamo la funzione strategica di generare ambienti che ci permettono di spingere e catalizzare il cambiamento nel modo più veloce e agile possibile, nonché di farci capire che la tecnologia è al servizio delle persone e le persone devono aggiungere valore. 

Schneider Electric utilizza la tecnologia per migliorare la gestione delle persone. Nel 2019 hanno lanciato lo strumento di intelligenza artificiale (AI) Open Talent Market che consente ai dipendenti di trovare formazione, tutoraggio e nuove opportunità di lavoro all'interno dell'azienda stessa. In che modo questo sistema soddisfa le esigenze dei lavoratori? 

Open Talent Market è uno strumento che ci permette di mettere le persone al centro. Include una parte di mobilità interna per collegare in modo intelligente domanda e offerta, le persone che stiamo cercando e coloro che sono disponibili. Risponde anche alle esigenze delle persone che cercano di collaborare parzialmente a progetti in altri paesi o conoscere una certa tecnologia senza dover cambiare ruolo. L'implementazione di tecnologie come l'intelligenza artificiale nelle risorse umane RR. HH. favorisce una migliore esperienza dei dipendenti e un dipendente più impegnato. 

La pandemia ha messo in primo piano la cura del benessere fisico e psicologico dei dipendenti. Come proteggi la salute del tuo talento? 

Schneider Electric impiega più di 3.800 persone nell'area iberica e quasi la metà lo fa nelle nostre sei fabbriche. Né i dipendenti di fabbrica né i tecnici sul campo possono usufruire del telelavoro, quindi abbiamo una grande responsabilità nel creare uno spazio sicuro per loro e avere anche un ambiente digitale accessibile e stabile che ci permetta di rimanere connessi. Inoltre, stiamo rafforzando i manager perché possano preservare al massimo la sicurezza psicologica delle squadre. 

Sebbene la massiccia implementazione del telelavoro sia stata uno dei grandi cambiamenti nell'ambiente aziendale sulla scia del coronavirus, Schneider Electric ha già incoraggiato questa modalità nei suoi uffici prima della crisi. Accorderete maggiore flessibilità ai dipendenti a seguito della pandemia?  

Abbiamo una politica di telelavoro dal 2010 ed è stato facile per noi adattarci alla crisi del coronavirus. Il nostro vantaggio è che avevamo già tutto a posto. Ora stiamo optando per un modello ibrido e abbiamo una maggiore flessibilità per posizioni che possono usufruire del telelavoro: abbiamo una politica di tre giorni di lavoro da casa e due in ufficio. Vogliamo creare ecosistemi connessi in cui le persone possano avere la flessibilità richiesta dalle loro circostanze particolari. 

L'ultimo rapporto L'università spagnola in cifre della Conferenza dei rettori delle università spagnole, indica che la domanda di iscrizioni STEM in Spagna è di cinque punti percentuali inferiore alla media dell'Unione europea e mette in guardia dalla scarsa presenza di donne. 

Dal 2015, solo un'iscrizione su quattro alle carriere [universitarie] STEM proviene da donne, il che significa che per aumentare il volume di professionisti sul mercato è necessario risvegliare le vocazioni tecnologiche nelle ragazze. Abbiamo iniziative in questo senso: i dipendenti hanno volontariamente creato un programma, Let's Go Engineering per gli studenti delle scuole per scoprire il lavoro degli ingegneri. 

Il 42% dei dipendenti Schneider Electric sono donne. Quali sono i tuoi obiettivi in materia di diversità?    

La diversità non è la destinazione, la diversità è il viaggio. Abbiamo iniziato a sostenere che volevamo essere l'azienda più diversificata dieci anni fa. Vogliamo avere il 50 % di donne nell'organizzazione e avere tutti i tipi di diversità. È altresì importante che l'inclusione sia parte della diversità: non dobbiamo guardare solo al genere o alla diversità generazionale, ma l'importante è che le persone si sentano in ambienti sicuri e confortevoli. 

Schneider Electric ha dovuto reinventarsi nel corso della sua storia. Quale strategia segui per incoraggiare la riqualificazione e guidare la mentalità innovativa dei professionisti? 

È molto difficile generare ambienti innovativi se l'azienda non è disposta ad accettare che quando si innova si può anche sbagliare e non è disposta a dare libertà ai lavoratori. Tra i nostri valori c'è il coraggio di sconvolgere. Lo stile di leadership deve promuovere l'empowerment e considerare che le persone possano commettere errori: è fondamentale che le persone si sentano sicure di commettere errori e imparare dall'errore. La curiosità di imparare e l'atteggiamento sono più importanti dell'apprendimento stesso. 

È importante offrire un sostegno specifico per promuovere competenze come la resilienza? 

Le aziende devono preparare i dipendenti a gestire l'incertezza in modo che non sia un blocco. L'atteggiamento e la resilienza saranno fondamentali per adattarsi con agilità a un ambiente in evoluzione e i dipendenti devono sentire che le aspettative sono chiare e che sono un pezzo importante. 

Con i cambiamenti tecnologici in atto nella quarta rivoluzione industriale, come prevede che sarà il mercato del lavoro nei prossimi anni? 

Penso che stiamo andando verso ecosistemi di persone che si muoveranno intorno ai progetti e che non saranno necessariamente assunte, ma saranno liberi professionisti.  Si farà molto di più con la co-creazione più che con le assunzioni. Vedremo anche più fusioni, acquisizioni e collaborazioni con start-up per innovare. Cambierà anche l'approccio tradizionale di "avvocato", "ingegnere" e "architetto": ci saranno professionisti e non professioni. 


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