Durante los últimos años, puede que hayas oído hablar del «Venture Building», un proceso con el que transformar ideas en modelos de negocio viables. Pero, ¿sabes cómo funciona exactamente? En este artículo nos adentramos en lo que realmente implica el Venture Building, por qué a menudo fracasa y cómo desde Opinno hemos desarrollado un enfoque distinto para hacer frente a estos retos.

¿Qué es el Venture Building?

Empecemos por definir qué es y qué no es el Venture Building.

El Venture Building es un proceso de transformación de conceptos relacionados con nuevos productos, servicios y modelos de negocio (es decir, el «ámbito de las ideas») en nuevos modelos de negocio (es decir, el «ámbito del dinero»). Cuando una empresa hace esto se hace en los mercados habituales y con los clientes actuales de una empresa, entonces estamos hablando de innovación a secas, que implica investigación, desarrollo, operaciones y ventas. Como sabemos, esto suele dar mucho trabajo, pero no implica mucho riesgo, por lo que las empresas están acostumbradas a hacerlo, y suelen ser buenas en ello.

Sin embargo, si esto se hace en mercados adyacentes o nuevos y para nuevos clientes, entonces es lo que llamamos Venture Building propiamente dicho, que implica descubrimiento de productos, pruebas de mercado y escalabilidad. Como la mayoría de los esfuerzos en innovación, el Venture Building requiere mucho trabajo pero, además, también implica riesgos. Es comprensible que esto haga que las empresas se muestren reacias a emprender un enfoque de Venture Building, y por eso, es posible que los managers necesiten ayuda a la hora de iniciar un proyecto de este tipo. Cuando iniciamos un nuevo proceso de Venture Building, siempre seguimos tres pasos principales.

El primer paso es el descubrimiento: mapear ideas, utilizar estrategias de pensamiento de design thinking, preguntar a los empleados para que aporten nuevas ideas… En segundo lugar, empezamos a crear prototipos utilizando metodologías ágiles. Desarrollamos prototipos, los exponemos al mercado, obtenemos feedback de él y probamos el product market field, normalmente mediante productos mínimos viables. Por último, llevamos esos prototipos al mercado real y creamos nuevas empresas en torno a ellos. En este artículo profundizaremos en esta tercera fase, que es en la que las empresas suelen tener más dificultades. Analizaremos las formas más habituales de realizar este paso y por qué pueden fracasar.

Métodos tradicionales de Venture Building

Como hemos dicho antes, esta parte del «go to market» es la que realmente crea la división entre el trabajo de innovación (el mundo de las ideas) y el mercado real (la creación de un modelo de negocio viable). Aquí es donde la mayoría de las buenas ideas vienen a morir, no porque sean malas o porque el mercado no las haya aceptado y validado, sino porque la empresa no encuentra la manera de llevarlas al mercado. «¿Y por qué?» Hay muchas maneras en las que una empresa puede irrumpir en el mercado con nuevas ideas, así que vamos a echar un vistazo a los enfoques que se siguen tradicionalmente para introducir un nuevo producto, un nuevo servicio o un nuevo modelo de negocio en un nuevo mercado, y por qué a veces fallan.

El laberinto interno

El primer enfoque de Venture Building consiste en utilizar los mismos procesos de «go to market» que la empresa utiliza para su mercado principal y para sus productos y servicios tradicionales. Esto es lo que llamamos el «laberinto interno», porque lo que suele ocurrir es que, al tratar de introducir estos nuevos servicios en el mercado, la empresa tendrá problemas con sus propios procesos y sistemas corporativos. Sistemas que no han sido diseñados para nuevas empresas. Por lo tanto, suelen estar expuestos a grandes ERPs, a CRM monolíticos o a sistemas que suelen tardar entre 6 y 12 meses en cambiarse. Además, el equipo encargado del Venture Building suele acabar librando una batalla interna con el director financiero porque piden un presupuesto que no alcanza los umbrales de «invertibilidad», o encuentran un obstáculo en el departamento jurídico, que suele ser muy estricto en cuanto a la forma de exponer la marca y el valor de la marca en un nuevo mercado. Así pues, el proyecto de Venture Building se ve ahogado por los propios sistemas, procesos y burocracia de la empresa.

Adquirir una startup

Hay una forma más expeditiva de salir al mercado, que consiste en analizar dicho mercado, identificar a los emprendedores o startups que ofrecen un producto o un servicio interesante para la empresa y, o bien comprar la startup, o bien hacer venture client, que es utilizar sus productos y servicios como paso previo a plantearse la adquisición. Pero normalmente, cuando una empresa compra una startup, empiezan a pasar cosas malas. Lo llamamos la fiesta del ADN: todos los anticuerpos empiezan a activarse. Es decir, todos los «así no hacemos las cosas aquí», «así no funcionamos habitualmente»…comienzan a surgir. La forma de trabajar de la startup choca con la de la empresa matriz, lo que acaba perjudicando a la innovación. Además, la mayoría de las veces no hay ninguna unidad de negocio que preste atención a las oportunidades que se crean porque no vienen de esta nueva startup: vienen del proceso tradicional de planificación empresarial.

Así que el proceso suele ser el siguiente: alguien de la empresa explora una startup, decide que es una buena idea comprarla y luego la integra en la empresa. Es entonces cuando ponen sus manos sobre la startup e intentan forzar sus propios procesos y sistemas, asfixiando a la startup, matándola al final.

Incubación

Hay una tercera forma de hacerlo, que es incubando o acelerando startups. Se trata de no intervenir demasiado en estas startups, sino de ayudarlas a crecer. Esto suele dar buenos resultados, aunque la mayoría de las veces este enfoque tiene un retorno de la inversión muy cuestionable. Por ello, la mayoría de los casos acaban en lo que llaman el «innovation theatre«: mucho movimiento, muchas actividades, mucha exposición al aprendizaje de los ejecutivos internos -lo cual es bueno-, pero no muchos resultados en términos de nuevas empresas en el mercado.

El Opinno Way: Venture Building as a Service

El enfoque de Opinno respecto al Venture Building es lo que llamamos «Venture Building as a service«. Consiste en ocuparse de todo lo que las empresas no saben o no quieren hacer. Lo dividimos en cuatro niveles: personas, procesos, sistemas y financiación. Empezamos explorando qué personas con capacidad emprendedora tiene la empresa dentro, analizamos qué funciones faltan y acudimos a expertos de fuera de la empresa para crear un dream team híbrido. A continuación, hacemos lo mismo con los procesos: solemos crear nuevos procesos mucho más ágiles en sistemas que solemos utilizar off the shelf -software y aplicaciones- que luego pueden volver a integrarse en la estructura principal de la empresa. Por último, si es necesario, también podemos proporcionar financiación o buscar socios financieros que puedan invertir en la puesta en marcha. De esta manera los responsables del Venture Building dentro de la empresa se ahorran tener que negociar o luchar por su presupuesto dentro de la planificación empresarial corporativa. Hacemos todo esto utilizando lo que llamamos un enfoque «Exo».

El enfoque «Exo»

Un enfoque «Exo» significa que vemos las nuevas empresas como si fueran la Luna girando alrededor de la Tierra, donde la Tierra representa a la empresa y la Luna representa a la nueva Venture. Existen fuertes vínculos gravitatorios entre la Tierra y la Luna, pero no son lo mismo. La Luna tiene sus propias leyes, su propia atmósfera, su propia gravedad, todas ellas diferentes de las de la Tierra. Está conectada a la Tierra, pero sigue siendo independiente.

Tratamos a la Venture del mismo modo: en lugar de funcionar con los mismos procesos, normas y ritmos de la empresa matriz, la desarrollamos como algo totalmente nuevo, fuera de los muros de las actividades cotidianas internas de la empresa. Por eso lo llamamos «Exo».

Las principales ventajas de este método son, en primer lugar, la flexibilidad: gracias al enfoque «Exo» podemos avanzar mucho más rápido evitando tensiones internas y anticuerpos. Evitamos asfixiar la innovación. En segundo lugar, la velocidad: podemos avanzar de forma mucho más expeditiva, recortando el plazo de salida al mercado drásticamente, de modo que lo que llevar un año internamente, nosotros podemos hacerlo en dos meses. En tercer lugar, es de bajo riesgo: al crear una nueva empresa, al llamar a las cosas de forma diferente, evitamos cargar con el riesgo y la responsabilidad de la marca corporativa. No hay riesgos de imagen para la empresa matriz, ni riesgos jurídicos, ya que funcionamos como una empresa completamente independiente. Además, si en algún momento hay un cambio de planes, la empresa siempre puede deshacerse de la empresa sin que ello afecte a sus operaciones cotidianas.

Cómo trabajamos

Lo primero que hacemos al abordar un nuevo proyecto de Venture Building es trabajar con la empresa, sus empleados y el departamento de innovación para elaborar un funnel de ideas como punto de partida. A continuación, creamos una nueva empresa, una nueva «Co», dirigida por personal de Opinno y que acoge al talento emprendedor de la empresa que quiera unirse a la Venture. A continuación, creamos un cortafuegos en relación a la protección jurídica y de marca para eliminar riesgos. Por último, nos encargamos de todo lo necesario para introducir este nuevo producto o servicio en el mercado: operaciones, generación de demanda, salida al mercado, desarrollo de canales, etc.

En la segunda fase en el proceso de Venture Building, que es la fase de pruebas, es donde normalmente entra el producto mínimo viable. Sin embargo, lo que utilizamos en su lugar es un «proceso mínimo viable»: creamos el proceso mínimo que necesitamos para poder vender el nuevo producto o el nuevo servicio en el mercado.

HP: un case de éxito de Venture Building

HP Inc, una de las mayores empresas tecnológicas del mundo, se puso en contacto con nosotros para pedirnos ayuda en un proyecto de Venture Building. Llevaban varios meses teniendo dificultados para llevar a cabo un proyecto: vender libros de cocina personalizados en el mercado británico. Estaban teniendo dificultados porque, debido a los procesos internos de HP, la nueva empresa no estaba recibiendo la suficiente atención y prioridad dentro de la organización para poder despegar.

Creamos una nueva sociedad en el Reino Unido y, a partir de ahí, nos encargamos de todo lo necesario -excepto de la tecnología, que la empresa había desarrollado y nos cedió para el proyecto- para convertir la idea en un modelo de negocio viable: encontramos a los proveedores de servicios de impresión, nos encargamos de la gestión de pedidos, de los flujos de información, los flujos de pago y la liquidación de impuestos. Constituimos la empresa en dos semanas y realizamos nuestra primera venta sólo un mes después. Tres meses después del pistoletazo de salida ya habíamos vendido más de 500 productos. Un trimestre después, estábamos abriendo una sucursal en EE.UU., donde empezamos a vender al trimestre siguiente. Y no sólo eso: cuando desde HP consideraron que el negocio había crecido lo suficiente, tomaron la decisión de venderlo. Iniciamos entonces el proceso de venta, facilitando el traspaso a uno de los proveedores de servicios de impresión que había actuado como proveedor durante el proceso, que ahora es el propietario del negocio. La empresa pudo ceder el negocio a Opinno y Opinno pudo ayudar al cliente a vender su negocio a un actor del ecosistema. Un enfoque integral.

¿Puede mi empresa hacer Venture Building?

El Venture Building ayuda a cualquier tipo de negocio. Aunque la mayoría de las veces lo asociamos al mundo del software, el venture building ayuda al B2B, B2B2B, B2C, negocios transaccionales, software como servicio… Puedes vender un producto, como los libros de cocina de HP; puede ser hardware, como un dispensador de cerveza; pueden ser servicios, como car sharing; pueden ser nuevos modelos de negocio, o incluso extensiones de clientes adyacentes como en el caso de los seguros. Así pues, la creación de empresas y el proceso a seguir son universales y pueden aplicarse a cualquier tipo de negocio.

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