En marzo de 2021, Opinno recibió un correo electrónico: «¿Pueden ayudarnos a poner en marcha este proyecto? Necesitamos crear una empresa en el Reino Unido». El cliente al otro lado de la comunicación era HP Inc, uno de los mayores fabricantes de impresoras y ordenadores personales del mundo.

HP se puso en contacto con Opinno para lanzar un nuevo proyecto innovador utilizando el enfoque de Venture Building. Lo que podría haber tardado más de un año en llevarse a cabo dentro de la actividad principal de HP dio resultados visibles y satisfactorios desde el primer mes.

En 2020, HP identificó una oportunidad potencial para ofrecer a los creadores de contenidos de cocina una forma de monetizar su contenido mediante la venta de un libro de cocina personalizado promocionado directamente en sus propios sitios web. Se aprobó la idea para pruebas, pero los equipos de HP luchaban por establecerse para lanzar un piloto en vivo. Tuvieron que hacer frente a muchos obstáculos administrativos para obtener la aprobación necesaria.

Así comienza una historia de éxito de Venture Building, un enfoque de innovación en el que Opinno apoya a sus clientes en el desarrollo de nuevos productos, prototipos o incluso empresas comerciales enteras.

Este enfoque ayuda a superar algunos de los obstáculos de lanzar una nueva empresa internamente (como los «anticuerpos» corporativos y la falta de recursos para poner en marcha modelos de negocio innovadores) y de la compra y no poder integrar otras empresas (un efecto conocido como «rechazo de órganos»). «A través de Venture Building, se obtiene lo mejor de ambos mundos: el conocimiento de los iniciados, que saben cómo funcionan los procesos internos, y el de los emprendedores, que pueden crear y dirigir una empresa de forma muy rápida y flexible», explica Joan Pérez Pericot, vicepresidente de Estrategia de Impresión Industrial y Sostenibilidad de HP.

En este caso, se trataba de crear todo el back office de un proyecto de incubación mediante la incorporación de CCT (Custom Content Technology) para ofrecer servicios de atención al cliente, plataforma de datos, gestión de proveedores, procesamiento de pagos, elaboración de informes y declaraciones fiscales y pagos.

El reto no era pequeño, ya que en los seis meses anteriores apenas se había avanzado. Sin embargo, lo que habría llevado meses o más de un año dio resultados visibles y exitosos desde el primer mes: el primer libro vendido en sólo 30 días y 500 en sólo tres meses, para un total que superó los 800 clientes y las 1.600 ventas, cruzando el Atlántico hasta Estados Unidos… y todo ello con un pequeño equipo virtual.

Para el proyecto se reunió un equipo diverso de personas tanto de dentro como de fuera de HP. Esta combinación de talento intraemprendedor y emprendedor garantizó la flexibilidad sin dejar de mantener un pie dentro de HP, beneficiándose de la capacidad y los conocimientos técnicos de la empresa. «El proyecto funcionó como un cajón de arena», dijo Matt Smith, jefe de proyecto de HP, «proporcionando un espacio para ‘jugar’ y probar cosas nuevas, pero manteniendo protegido el núcleo del negocio». Esta estrategia minimizó la fricción con las operaciones cotidianas de HP, permitiéndole coexistir de forma independiente.

Las claves del éxito que aportaron a HP se redujeron a proporcionar una mayor flexibilidad y rapidez -características de una startup- al tiempo que disminuían el riesgo para HP. «Fuimos capaces de movernos muy rápidamente y conseguir cualquier cosa que quisieran hacer: nuevas regiones, nuevos productos, nuevos tipos de configuraciones de clientes, nuevos tipos de contratos…», señala Nigel Watson, antiguo Director de Incubación de Nuevos Negocios de HP.

También hay «algunas historias de gran éxito por parte de los creadores», como la de una creadora de contenidos estadounidense y cocinera en un buque naval que el año pasado ganó cerca de 100.000 dólares en comisiones por las ventas de su libro de cocina a través del sitio web de HP.

Por el camino se fueron superando retos como «saber cuándo poner en marcha herramientas y procesos más sólidos», explica Rob Kerner, Director Gerente de CCT. Es decir, gestionar la creciente complejidad del proyecto, mantener la velocidad y escalar al siguiente nivel de demanda.

Al final, aunque los resultados fueron muy satisfactorios, la naturaleza del proyecto resultó ser incompatible con la enorme y compleja actividad principal de HP. La decisión final supuso la venta de CCT a PPG, un proveedor de servicios de impresión de gran tamaño del Reino Unido, que valoró el trabajo realizado. Este resultado (la venta de CCT a PPG) fue un éxito para HP, ya que sigue siendo capaz de sacar provecho de su inversión a través de volúmenes de impresión cada vez mayores.

Tras dos años de trabajo, ¿qué es lo que más le enorgullece de lo que ha conseguido el equipo de combine? «Creo que lo que más me enorgullece es la rapidez con la que pudimos poner a prueba la idea», responde Smith. «También pensábamos en el futuro del proyecto tratando de anticiparnos a la siguiente mejora necesaria», recuerda.

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