La gran dimisión - ORI

Foto: Cuidar los incentivos y crear un propósito compartido: así están luchando los CEO españoles contra la Gran Renuncia. Crédito: Shutterstock.

Por Sergio López García

¿Ha llegado a España el fenómeno de la Gran Dimisión? En los últimos tiempos se vienen sucediendo las noticias que hablan de vacantes sin cubrir en todos los sectores y niveles formativos: escasean perfiles en el sector tecnológico, no se encuentran trabajadores industriales, falta mano de obra especializada en la construcción y los hosteleros estiman que hacen falta entre 50.000 camareros para la campaña de verano que no están siendo capaces de encontrar. Al mismo tiempo, el número de empleados que presentan su dimisión se ha duplicado en el último año.  

Según las estadísticas de afiliación a la Seguridad Social, la cifra mensual de renuncias voluntarias ha ido aumentando consistentemente a lo largo de todo el año 2021 y lo que va de 2022 hasta pasar de unas 2.000 a principios de ese año a superar los 4.000 en marzo pasado. Esta cifra está obviamente muy lejos de los casi 48 millones de personas que dimitieron en Estados Unidos en 2021, según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales norteamericana (y que dieron nombre a este fenómeno), pero los datos apuntan a un fenómeno emergente en nuestro país. 

La búsqueda de metas personales, la necesidad de conectar más con las personas queridas, el cansancio (conocido con el término 'burn out'), el desapego por los valores de las compañías o la persecución de un propósito más acorde con los ideales individuales han sido las causas que se han esgrimido en Estados Unidos para explicar la oleada de renuncias voluntarias. Aunque este fenómeno aún no ha impactado en España con la tanta intensidad, sí que empieza a considerarse como una preocupación entre las capas directivas que ven en la alta rotación una barrera para retener talento. 

Así queda de manifiesto en el informe La Gran Renuncia: claves para atraer, retener y ganar la batalla del talento, publicado por Antonio Núñez, socio de Paragon Partners; Jose Ramón Pin, profesor de IESE Business School y Elena Rodríguez Vera, directora de la oficina de Madrid de Opinno. Este estudio, con el que se busca vislumbrar las causas de esta tendencia y ayudar a los CEOs, directivos de personal y a otros cargos a atajarlo, se basa en una ambiciosa encuesta enviada a más de 2.400 de altos ejecutivos para testar sus impresiones y conocer las medidas que llevan a cabo sus empresas para atraer, gestionar y retener el talento. 

Aumentan las renuncias, pero por causas justificadas 

Según queda reflejado en el informe, aquí las motivaciones para el abandono de un puesto de trabajo siguen siendo principalmente laborales. Los motivos personales cogen fuerza, según la percepción de los directivos encuestados; pero, al mismo tiempo, queda claro que en España la mayor parte de los abandonos del empleo no se producen sin un motivo justificado. Un 47,7% de los responsables encuestados afirman haber detectado algún caso esporádico de abandono injustificado y un 17,4% apunta haber registrado algunos casos, sin llegar al 10% de su plantilla. La gran mayoría, un 67,7%, reconoce que los extrabajadores que han dejado sus compañías lo han hecho porque “han encontrado una posición con mejores condiciones”. 

En cualquier caso, lo que queda evidenciado es que cada vez más trabajadores parecen estar resueltos a empezar una nueva aventura laboral. Ante esta perspectiva, solo un 15% de los directivos dice no estar nada inquieto por la rotación de personal. Frente a ellos, un tercio de los encuestados afirma que están detectando más (24,3%) o mucha más (9,2%) rotación que en ejercicios anteriores y aproximadamente la mitad se muestra preocupado por este aspecto.  

Para detectar las causas que pueden estar motivando esta situación y luchar contra ella, las empresas disponen de una serie de herramientas. La más habitual, según las respuestas dadas, son las evaluaciones periódicas para medir la satisfacción del empleado: un 50,5% las hace de forma anual, un 20,6% con periodicidad semestral y un 10,1% hace evaluaciones mensuales.  

Más allá de esta medida ‘clásica’, las organizaciones están reaccionando de diversas maneras ‘innovadoras’ para detectar la insatisfacción y ofrecer estímulos para atraer y retener el talento. El común denominador de estas iniciativas es una nueva cultura empresarial en la que los valores y el propósito de la organización cobran más importancia y se cuidan mejor los incentivos. 

Planes para evitar la rotación de personal 

En relación con la rotación de personal en puestos clave, un 60% de los encuestados asegura que sus empresas ya toman medidas concretas de retención, con el fin de evitar la fuga de talento. Un 32,1% de los encuestados indica que esta cuestión ocupa “mucho tiempo” en las reuniones de los Comités de Dirección, mientras que un 21,1% afirma lo mismo en relación con los Consejos de Administración. 

Un 73,4% de los encuestados señala que sus organizaciones cuentan con un Plan de Retención de talento, aunque un 29,8% de estos confiesa que no se trata de un plan formal. Casi la mitad de las empresas cuentan con una figura específica para asegurar la experiencia y la propuesta de valor del empleado, pero únicamente el 5,5% de las empresas que aseguran esa figura la dota de presupuesto específico.  

Y, desde luego, si algo ha quedado evidenciado con el fenómeno de la Gran Renuncia y la marcha de algunos perfiles clave dentro de las organizaciones, ha sido la importancia de contar con un Plan de Sucesión. Este tipo de planes permite adelantarse a la contingencia de la marcha del talento. Su empleo está generalizado, pero aún no alcanza la totalidad de las organizaciones. 

En relación con este aspecto, la mayoría de los CEO encuestados afirman contar con algún tipo de iniciativa de este tipo. Casi la mitad tiene un Plan de Sucesión definido (47,7%), mientras que un 25% lo tiene, sin ser “algo formal”, y el restante 26,6% no cuenta con ningún tipo de planificación para esta contingencia. 

Innovación para mantener el talento 

La apuesta por metodologías de trabajo híbrido y deslocalizado, que tengan en cuenta las particularidades de cada puesto de trabajo y de cada empleado parece estar relacionada con una mayor retención del talento. Según se señala en este estudio, cuanto más se invierte en innovación, mejores tasas de atración de talento y productividad muestras las organizaciones.  

En este sentido, la gran mayoría de las empresas que han sido consultadas en su informe afirman desarrollar sus procesos desde un marco de trabajo agile (71,6%). El intraemprendimiento y el design thinking también destacan como algunas de las tendencias que ya se imponen en las empresas.   

“Impulsar la introducción de metodologías ágiles facilita el sentimiento de pertenencia de los empleados, al fomentar su papel en la toma de decisiones y contribuir a conocer y participar en los procesos de creación de productos y servicios”, explica Elena Rodríguez, responsable de Opinno en Madrid y coautora del estudio. Esta experta señala además que la innovación abierta, entendida como la conexión con el ecosistema empresarial emergente, “permite a los empleados enriquecer su visión, salir de sus rutinas y conocer nuevas realidades, al tiempo que fomenta la innovación en las organizaciones”. 

El alineamiento con el propósito funciona como incentivo  

Las últimas tendencias empresariales se encaminan a alinear los objetivos, la estrategia y el propósito de la empresa con el de los empleados, para así contribuir al sentimiento de pertenencia. Una gran mayoría (66,1%) de los dirigentes empresariales dice “comunicar constantemente” estos conceptos a sus empleados, mientras que un porcentaje menor (24,8%) dice ofrecer algo de información, pero limitada. 

Respecto a la manifestación de los objetivos “de tal forma que se cree un sentido común de misión e identidad entre todos los miembros de la organización”, se puede decir que éste es un comportamiento arraigado en las organizaciones, aunque todavía existe un margen de mejora. Un 54,6% los comunica “de forma constante” a sus empleados y un 32,1% “en ocasiones”, en comparación con una minoría que solo lo comunica “esporádicamente” o que no lo comunica de ninguna manera. 

“Las empresas deben encontrar la manera de conectar con sus empleados, de ofrecer los incentivos suficientes para retener el talento. En ocasiones, esos incentivos son económicos, pero actualmente también toman la forma de beneficios sociales, opciones de movilidad, crecimiento y alineamiento con el propósito”, añade Elena Rodríguez, quien también puntualiza que la flexibilidad y la posibilidad de conciliar el trabajo con las aspiraciones personales son “claves para mantener a los trabajadores satisfechos y reducir la rotación”. 

En definitiva, la Gran Renuncia es una tendencia que parece ligada a las tribulaciones de este mundo postpandémico y un síntoma de cómo el mundo ha cambiado algunos paradigmas en todas sus esferas en un espacio muy corto de tiempo. Para poder hacer frente a ello, las empresas deben identificar bien las causas, entender el substrato que subyace tras la aparente desmotivación de los trabajadores y emprender planes para evitar que sus empleados se marchen.  

“De la misma manera en que las compañías analizan los puntos débiles de sus estrategias de negocio, de sus cadenas de suministro o de la relación con sus clientes, deben comenzar a mirar a sus deficiencias en la gestión de personal interno. Detectar estos problemas y atajarlos para crear espacios más amigables fomentará la pertenencia”, concluye Rodríguez.